罗湖家园网讯：罗湖医改有两个“操盘手”。

郑理光和孙喜琢的背景很相似，都具有临床医生和医院管理的学历背景和实践经验，都是由优秀的临床医生走上管理岗位。郑理光一直在罗湖区坚守。早在十几年前任罗湖区人民医院院长时，他就曾和辖区的8家医院（包括社会办医疗机构）组建了松散型医联体。这场改革给他留下的经验，被带进了罗湖医改。孙喜琢此前一直在东北工作，做了12年大连市中心医院院长，是全国优秀院长。

如何把医院做大做强、吸引更多病人，他俩都是熟手。在职业生涯下半场，他们选择调转方向，尝试推动医疗服务从“以治病为中心”转向“以健康为中心”。

在这场医改实践中，他俩互为AB角。相同的经历，带给他们的是无与伦比的默契。重大的决定，往往是在出差开会的旅途中，稍一交流就达成共识了。

1现在医疗条件好了，怎么病人越看越多？

南方日报：您做过医生、院长、卫生系统领导，在您看来，老百姓“看病难、看病贵”的症结在哪里？

郑理光：我当医生几十年了，有一个问题一直想不通。现在经济发展了，医疗条件好了，怎么病人越看越多？每个地方的床位开多少就住满多少？为什么很多疾病控制不了？为什么肿瘤发病率一直在上升？

我国的医疗卫生投入有两个80%：80%以上投入在医疗，只有15%—20%在公共卫生；85%投入在大城市，只有15%在农村。这说明我们的投入方向是有问题的。

还有一组数据是：我国每年因疾病死亡的人，80%是因为高血压、糖尿病、晚期肿瘤等慢性病死亡的。我们公共卫生，应该把慢病管好。每年400万—500万新发肿瘤病人，很多是可以预防的。

过去，医院院长最关心的是门诊量有多少，病患数量有多少，收入有多少。他们也是无奈的，因为没有收入，职工就没有奖金激励，医院也留不住人才。

再加上社康中心普遍存在缺医、少药、没检查等问题，老百姓都聚集到大医院看病。大医院的专家一天看100个病人，结果95个都是普通病人。老百姓的就医体验也不好，排很长时间的队，几分钟病就看完了。

南方日报：罗湖医改主要解决什么问题？通过什么方式解决？

郑理光：公立医院为什么要改革？主要有三个毛病：一是趋利。因为政府投入不够，医院要通过看病开药赚钱，产生过度医疗；二是重治疗轻预防，因为预防不能给医院带来效益，许多医院的预防保健科形同虚设，公共卫生任务就是填表；三是运营效率非常低下，行政部门管得太多，管得太死，买设备、招人很难，薪酬制度落后，一天做10台手术和10天做1台手术奖金差不多，院长没有用人权限。

所有的改革，要明确出发点是为了谁。我认为，医改就是要让老百姓看病方便，健康得到保障，也要让医护人员待遇提升。以前这两个目标是对立的，现在就要通过结构性改革，把这种对立扭转过来。

医院的收入有两个部分，一是政府投入，二是医疗服务收入，其中医保占大头。为什么一定要通过病人住院，医保才能付钱给医院呢？如果老百姓更健康了，省下来的钱是不是可以发给医院。通过医保支付机制改革，让所有的医护人员更有动力去做预防、保健。这样老百姓健康了，医护人员的待遇也会更好。

其中一个重要问题，是医保管理方式改革。医保局跟医院，现在是猫和老鼠的关系，他们要保护医保基金的安全可持续，要监管医院医保费用支付是否合理。我认为，医保也应该把区域的健康水平纳入考虑。比如居民脑中风、肿瘤发病率下降，医保给予鼓励，这样医院会更有动力做预防，实现关口前移。

罗湖医改提出，以健康为中心，让居民“少生病、少住院、看好病、少负担”的改革目标。要实现这个目标就要强基层，通过紧密型医联体实现上下贯通，再加上医保支付导向以及政府的支持。这样医改目标才能实现。

2失败了，最多大家取笑我几句，但这不是错的事

南方日报：罗湖医改5年来，最难的是什么？

郑理光：医改有很多阻力。一方面，涉及到整个医疗卫生系统的转变，需要各个部门的努力和配合。另一方面，系统内的人改革动力是不足的，用现在的模式，依靠多看病就可以维持医院的收入，没有动力去改变。

因此，医疗改革必须从顶层设计做起。2015年，罗湖区委、区政府把罗湖医改作为五大改革之一，大力推动，并成立了以区委书记、区长为组长的公立医院综合改革领导小组。当时全国没有样板，只能自己一步步摸索，方案都是我们一字一字敲出来的。

最大的困难是观念的转变。从区领导、医院的领导、医护人员、社区居民，观念都要改变。比如老百姓，要让他们认识到，不是所有的病都要去大医院，小病可以到社康去看。

对院长们，除了观念还有利益问题。但是罗湖医改是政府的顶层设计，他们同不同意，我们都是要强势推动的，他们也在慢慢理解。当时，为了支持改革，减小阻力，罗湖区中医院和妇幼保健院的院长都来我这申请提前退休，我是很感动的。

那时我的想法是，我认为医改方向是对的，我一定要去做。哪怕失败了，（最多）大家取笑我几句，但这不是错的事，也不是违法的事。只要是对的事，我们就坚定做下去，如果不成功，就是能力问题。

罗湖医改5年，罗湖区委、区政府领导班子换了三届，但是每一届支持罗湖医改的决心和力度都是不变的。这是罗湖医改能够坚持下来的重要支撑。

南方日报：建立统一法人的紧密型医联体，是罗湖医改的关键一步。如何理解？

郑理光：紧密型医联体，这个“紧密型”的意思就是统一法人。没有统一法人，这个医联体就是假的。统一法人，就是把人、财、物统管，形成真正的利益共同体。

为什么会有这个想法，是因为我有过一次失败的改革。我任罗湖区人民医院院长的时候，曾经组建过医疗集团。辖区几家医疗机构和社康联合起来，准备分工协作。运行的结果是失败了，没办法整合，大家都想从合作方那里引来病人。所以，这次改革，我们首先要做的就是建立统一法人的医疗集团。

有了统一法人，我们把集团内的人财物权限全部下放给院长。通过去行政化、管办分开，落实医院集团自主经营权。同时，设置理事会、监事会、专家委员会等机构，开展管理和监督。理事会共有13名成员，外部理事7名，其中有2名院士。

如果医联体利益不一致，就无法实现双向转诊。病人去了你哪儿，我就拿不到钱，大医院不愿意让病人到社康做康复。这样医联体就做不起来。

实现双向转诊后，病人做完手术，可以去社区、居家康复，医生上门随访。离开医院并不是断了服务，而是服务到家。这样就可以增加病床的周转率，提高效率，这样就不用建那么多床位了。

通过紧密型医联体，我们把基层做强，把社康中心做强，把家庭医生服务做好。我们高新招聘优秀全科医生，鼓励专科医生下社康。社康药品目录与医院集团一致，由集团统一采购配送。区域社区中心除全市标准配置外，再增配智慧药房、CT、胃镜、眼底照相等设施设备。

3老百姓的认可，是让我最感动、最温暖的

南方日报：罗湖医院集团成立后，人、财、物管理权限下放。那罗湖区卫健局不是没事做了？

郑理光：2017年，时任深圳市委书记的马兴瑞同志到东门社康调研罗湖医改。他越听越兴奋，突然转身，拍着我的肩问，你不是没事做了？我说，书记，我要忙的事太多了。

改革以后，罗湖区卫健局能做的事很多。

一是做好规划员，从宏观层面做好规划。第一，根据辖区各街道的人群分布特点，布局社康，对社康中心物业进行购买或者置换，进行标准化改造，打造居民10分钟就医圈。第二，调研深圳市其他医院的专科发展情况，结合罗湖医院集团原有学科和全市比较欠缺的学科，做好重点学科的错位和特色发展。

二是做好服务员。为区属医疗卫生之间及区属医疗卫生机构与辖区街道办、政府相关部门、区福利中心、学校之间的合作做好协调。比如大力开展医卫融合、医养融合、医教融合等工作，力争做好全社会全人群全生命周期的健康管理。

三是做好监督员。针对区属医疗卫生机构和由我们局发证的社会办医疗机构，做好医疗质量监管和依法执业监督，优化就医流程，确保医疗安全，不但提升患者的就医体验。同时做好理事会对罗湖医院集团的绩效运行方案，建立医改的问责和监督机制。

南方日报：在2019年深圳市长质量奖评选中，许多辖区居民卖力为罗湖医改拉票，您有什么感受？

郑理光：市长质量奖的投票是医改5年来最让我感动的事情之一。虽然有政府的发动，但是可以看到许多罗湖辖区居民自发地积极投票，在朋友圈刷屏，那是一种发自内心的认同感。这是任何发动都无法达到的，必须要从心里认可。

这些年罗湖医改也拿了许多荣誉，但是我觉得老百姓的认可是让我最感动、最温暖的。老百姓满意，那医改的目标不就实现了吗？

如果重新回到5年前，我想对自己说：佩服你有这样的勇气，开展这项改革，你的想法是对的，这件事能够做成，能够看到一点成效，影响到国家层面的一些政策，这5年的医改探索，值得。

来源：南方日报 记者 夏凡 吕冰冰 通讯员 程芙蓉 陈晨 编辑 李慧